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Assureur par hasard, CEO de Swiss Life par passion


Homme de convictions et d’actions, Tanguy Polet dirige Swiss Life France comme un entrepreneur qui analyse les résultats de ses expérimentations, se nourrit du terrain et de la relation à ses collaborateurs, autant que des projets de ses clients, pour imaginer l’avenir. Mu par la conviction que l’avenir appartient aux entrepreneurs qui portent chaque jour leur boite avec courage, optimisme et détermination, il développe avec ses équipes des outils pour toujours mieux nous accompagner. Rencontre.


IE : Comment avez-vous intégré Swiss Life ?

Tanguy Polet : J’ai suivi des études de droit en Belgique avec en point de mire le concours de diplomate. Je voulais devenir ambassadeur. Pour raison de santé, j’ai dû repousser mon inscription au concours diplomatique et dans ce laps de temps j’ai passé celui d’avocat. En 1994, je me suis inscrit au barreau en me disant « Je vais être avocat six mois comme ça, je ne perds pas mon temps. » Or, cela m’a tellement plu, que j’ai renoncé au concours diplomatique et que j’ai exercé en tant qu’avocat pendant douze ans. Swiss Life faisait partie de mes clients. En 2005, alors que le futur patron de la filiale belge Swiss Life me consultait dans le cadre d’un projet d’acquisition, j’ai changé de carrière car j’ai eu envie de le suivre. Il m’a proposé de rentrer dans son comité de direction pour travailler sur le projet de développement de Swiss Life en Belgique.


IE : Si vous faisiez de la fusion-acquisition, vous aviez donc déjà une orientation business très marquée ?

TP : Il y avait une forte inclinaison business dans tout ce que je faisais et j’aimais apporter aux entreprises mes conseils, comme autant de valeur supplémentaire dans leurs projets stratégiques. Étonnamment, chez Swiss Life, j’ai été recruté, ni comme avocat ou directeur

juridique, mais d’abord comme directeur des ressources humaines, puis comme directeur commercial et marketing. En 2008, le groupe a décidé de vendre la filiale belge, en même

temps d’ailleurs que la filiale hollandaise et il fallait un nouveau CEO pour Swiss Life au Luxembourg. J’ai été retenu. Pendant trois ans, j’ai dirigé la filiale luxembourgeoise de Swiss Life. Puis, mon premier patron Charles Relecom chez Swiss Life Belgique a été

nommé à la tête de Swiss Life France. Il avait besoin d’un nouveau patron pour Swiss Life Banque Privée, il a pensé à moi. J’y suis resté cinq ans. Fin 2015, je suis devenu directeur de la transformation digitale et des services clients, et des opérations de Swiss Life France. Enfin, en mars 2021, je suis devenu CEO de Swiss Life France.


IE : Vous aviez déjà un bon aperçu de tous les métiers de la maison !

TP : En effet. Mes différentes missions m’ont également permis de nourrir ma dimension multiculturelle. La Belgique est un petit pays comme la Suisse où cohabitent trois communautés, trois langues, en Suisse, quatre langues. Aujourd’hui je vis en France.

Pendant longtemps, j’ai vécu entre la Belgique et la France. J’étais un précurseur du travail hybride. Le lundi matin j’arrivais à Paris et je repartais le mardi soir. Le mercredi, je télétravaillais. Je repartais le jeudi matin et je revenais le vendredi soir pour passer le week-end en Belgique. Les enfants ont grandi, alors ma femme m’a rejoint ici et nous vivons désormais à Paris. Les obligations de CEO me prennent aussi plus de temps.


IE : Quand on vous écoute, on sent que vous nourrissez une forme de passion pour votre métier.

TP : Si je suis resté dans le groupe Swiss Life c’est essentiellement, comme vous dites, par passion. La passion, ce sont les hommes et les femmes qui composent cette entreprise, et qui sont des hommes et des femmes mus par la conscience de la valeur de ce qu’ils font et de la valeur des personnes avec lesquelles ils le font. Aujourd’hui cette dimension a été formalisée comme raison d’être de l’entreprise. Cette raison d’être s’intitule « Permettre à chacun de vivre selon ses propres choix ».


IE : D’un point de vue stratégique, Swiss Life continue à développer son modèle de distribution avec un objectif de croissance pour son réseau propriétaire (les agents généraux) mais également son réseau dit « ouvert » (les courtiers et CGP). Qu’est-ce que cela dit de votre stratégie actuelle ?

TP : Cela traduit notre ambition de faire de Swiss Life le partenaire des entrepreneurs. Et pour ce faire, nous devons soutenir notre modèle de distribution car notre réseau propriétaire est le canal par excellence pour aborder nos clients chefs d’entreprise – avec pour objectif d’arriver à 600 agents d’ici juin 2024. Par ailleurs, nous allons sélectionner davantage nos apporteurs (courtiers et CGP) et allons privilégier les distributeurs patrimoniaux (considérés comme de véritables partenaires).


La stratégie du groupe Swiss Life, pour croître en France, s’est structurée autour d’acquisitions qui allaient nous permettre d’accélérer notre développement et donc de capter des réseaux de distribution complémentaires. C’est ainsi que nous avons fait l’acquisition d’une entreprise dans le Nord qui s’appelait Lloyd Continental, dotée d’un réseau d’agents, mais qui travaillait également avec des courtiers. Nous avons ensuite décidé de faire l’acquisition de l’entreprise Assurances du Griffon, compagnie d’assurance spécialisée dans les unités de compte, à un moment où le fonds euro était le roi de l’assurance vie et où effectivement, il n’y avait que ça qui comptait. En parallèle, nous avons fait l’acquisition de la Banque Privée, convaincus qu’après s’être dotés de réseaux propriétaires qui allaient nous permettre de changer de dimension, il fallait également choisir un positionnement qui allait nous permettre de ne pas essayer de concurrencer nos confrères qui faisaient les mêmes produits que nous, avec les mêmes réseaux de distribution que nous, mais en étant

beaucoup plus gros. Nous devions nous spécialiser. C’est le moment où nous avons défini un positionnement d’assureur gestion privée pour ainsi avoir une approche globale en assurance- vie, banque privée, gestion financière, ainsi qu’en santé, prévoyance et dommages. C’est pourquoi nous avons fait l’acquisition d’une banque privée. Swiss Life devenait ainsi la marque d’un assureur patrimonial et d’une banque privée. Aujourd’hui nous comptons parmi les acteurs de la gestion patrimoniale. Nos clients patrimoniaux investissent a minima plus de 250 000 euros chez nous. Souvent, ils n’intéressent pas

les grosses banques privées, alors que les banques retail ne savent pas bien les conseiller.


IE : Lorsque vous parlez de ces changements stratégiques, vous avez l’oeil qui brille comme nos lecteurs entrepreneurs qui transforment leurs business, vous utilisez aussi des mots qui sont les leurs.... Vous considérez- vous comme tel ?

TP : Je suis toujours très humble par rapport aux entrepreneurs, d’abord parce que j’admire profondément le travail qu’ils font. Je suis admiratif du courage qu’ils ont. Si j’ai certainement beaucoup d’affinités avec le monde de l’entrepreneuriat et que j’essaie,

à mon niveau, de porter un esprit entrepreneurial chez Swiss Life, par respect pour eux, je me refuse en revanche à me définir comme entrepreneur. La grande différence entre eux et moi, c’est qu’eux sont actionnaires de leur boite, moi, je suis employé. Je suis un exécutif à la tête de la boite. J’insuffle un état d’esprit et je suis imprégné de ce qui fait le succès des entrepreneurs pour essayer de le reproduire à mon échelle, avec mon comité exécutif. Nous sommes des développeurs, c’est ce qui nous relie aux entrepreneurs. De même, nous sommes très conscients du rôle qu’ils jouent dans la création de valeur. Si nous aussi nous prenons des risques tous les jours, à la fin, si nous perdons nos emplois, nous ne perdons pas nos maisons.


IE : L’entreprise compte 2500 salariés et a de gros objectifs de recrutement. J’ai lu que vous vouliez recruter 500 personnes d’ici l’an prochain, dont 100 alternants. Ce n’est pas anodin !

TP : Ces objectifs répondent à trois axes. Un, remplacer le turn over. On a un turn over qui est la moyenne du marché, je dirais entre 6 et 7 % maximum. Deux, assurer la croissance. La croissance est forte, forcément nous devons recruter. Trois, pour assurer forte croissance des dernières années nous avons outsourcé certaines compétences sur certains métiers. Aujourd’hui, nous voudrions réinternaliser ses savoir-faire. Pour ce qui est de la jeunesse, nous sommes fiers de notre capacité à l’intégrer. L’alternance fonctionne bien et elle se traduit aussi par de beaux taux de transformation d’alternants en collaborateurs. Les métiers de l’assurance sont rarement choisis spontanément. Je n’ai jamais entendu quelqu’un dire « Moi, je serai

assureur. C’est mon rêve. » Donc l’alternance permet de confronter la jeune génération à nos métiers. Comme souvent quand on est dans l’assurance, on y arrive par hasard et on y reste toute sa vie. On recrute surtout dans les métiers classiques de l’assurance, c’est-à-dire l’actuariat, la finance, l’informatique, mais de plus en plus aussi sur des métiers comme les services aux clients, les opérations.



IE : Comment les nécessaires transformations de notre époque se traduisent-ils chez vous, notamment en matière environnementale ?

TP : D’abord, on balaye devant notre porte et on regarde, nous, en tant qu’entreprise, quels sont les leviers dont nous disposons pour contribuer comme tout le monde devrait le faire. Il y a deux aspects. Le premier aspect, c’est l’entreprise. Nous avons des locaux, nous consommons de l’énergie. À titre d’exemple, nous avons déployé l’application Greet dont l’objectif est de calculer l’empreinte carbone de chaque collaborateur. Nous ne chauffons l’hiver, ou nous ne refroidissons l’été, plus qu’un étage sur deux. En somme, nous avons mis en place d’importants plans de sobriété énergétique qui entrent dans une initiative

groupe qui s’appelle Écologie opérationnelle, qui nous engagent à réduire de 35% l’impact carbone du Groupe à horizon fin 2024. L’objectif est que dans toutes les entités, nous parvenions à réduire sensiblement notre empreinte carbone ou, à l’inverse, compenser notre empreinte carbone. Le second aspect c’est notre rôle d’investisseur. Au-delà des conventions internationales auxquelles nous avons souscrit, en interne nous avons défini un « rule book » permettant d’estimer, selon les typologies d’investissements, les impacts liés. Nous gérons l’argent de nos clients et donc, les choix que nous faisons pour investir les dizaines de milliards de nos clients est une manière qui peut produire des effets positifs.


IE : Et du côté du numérique ?

TP : La data a été au cœur de nos convictions dès 2014, lorsque nous avons lancé le projet de transformation digitale de l’entreprise. Nous avons monté une équipe de data scientists qui développent des applications pythons et utilisent des briques d’IA et de machine learning pour travailler sur des use cases, améliorer l’expérience client et transformer l’entreprise.


IE : Qu’est- ce que vous auriez envie de dire aux entrepreneurs ?

TP : J’ai envie de leur dire que nous sommes ontologiquement partenaires. Tout ce qu’ils font, c’est vivre selon leurs propres choix. Or vivre selon ses propres choix, c’est accepter tous les risques qui vont avec et c’est se consacrer à 100 % à son entreprise, voire à 200 %,

en détriment parfois de choses essentielles dans la vie auxquelles, on renonce souvent sans en avoir conscience, tellement on est focalisé sur son objectif entrepreneurial. Pour cette raison, il est crucial qu’ils recherchent notre partenariat. Nous déployons beaucoup

d’efforts pour nous rapprocher des entrepreneurs parce qu’il y a à chaque fois immédiatement un match. Nos équipes sont particulièrement douées pour accompagner les entrepreneurs à se projeter dans l’avenir en acceptant un haut degré d’incertitude.


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