Quand le goulot d'étranglement n'est pas là où on le cherche

Depuis 1988, XL Groupe traque les dysfonctionnements qui coûtent cher aux entreprises. Mickaël Sylvestre, président, et Jean-Christophe Broet, directeur associé, racontent comment leur cabinet accompagne les organisations vers l’excellence opérationnelle. Avec une conviction chevillée au corps : le vrai problème n’est jamais celui qu’on croit.

Informations Entreprise : Pouvez-vous nous expliquer en quelques mots ce qu’est XL Groupe ?

Mickaël Sylvestre (président de XL groupe) : Nous accompagnons les entreprises pour améliorer leur performance et se transformer. Nous le faisons de deux manières : le conseil, pour reconfigurer et transformer des pratiques ancrées, et la formation, pour que les équipes s’approprient cette transformation et la fassent perdurer par elles-mêmes.

Qui sont vos clients ?

M.S. : Tous secteurs confondus. On pense spontanément à l’industrie, mais nous sommes très présents dans les services. Nous améliorons les performances au niveau opérationnel, mais aussi dans le traitement des dossiers pour que ce soit plus fluide. Cette notion de fluidification intervient partout : industriel, agroalimentaire, énergie...

Vous venez tous les deux du terrain. À quel moment savez-vous que l’outil ne suffira jamais et qu’on a besoin d’accompagnement humain ?

M.S. : Ma réponse arrive assez tôt. Geek de naissance, j’ai créé des logiciels, géré des projets. Je me suis aperçu que cela générait du gaspillage : des personnes qui avaient du mal à utiliser ces outils parce qu’on ne s’était pas posé les bonnes questions. Il est plus riche d’emmener les humains et d’aller chercher les outils au besoin, plutôt que de faire l’inverse. C’est la notion de flux tiré, dans le lean : on part du client et on construit le dispositif.

Jean-Christophe Broet (directeur associé XL Groupe) : Nous essayons de comprendre le besoin, la réalité que vivent les équipes, plutôt que d’amener des outils qui complexifient la situation. Ce qui importe, c’est la capacité à faire travailler les équipes ensemble pour générer de la valeur.

Tout ce qui est nouveau génère une friction naturelle. Comment déplie-t-on ces réticences?

M.S. : Une des bases, c’est que les gens aient compris qu’il y avait un problème. Et cela suppose que le collectif l’ait admis. Cette notion d’expliquer le pourquoi en amont n’est pas forcément très longue, mais elle demande un investissement qu’on a tendance à sous-estimer.

J.-C.B. : On ne peut pas y aller sans prise de conscience. Souvent, les équipes vivent des difficultés, mais ont tellement l’habitude de les vivre que cela fait partie de leur quotidien. Tout notre savoir-faire consiste à rendre la difficulté visible et insupportable.

C’est remettre une certaine forme de bon sens là où il n’y en avait plus.

J.-C.B. : Exactement. Rendre les choses beaucoup plus simples, visibles par les équipes pour qu’elles aient elles-mêmes la capacité d’améliorer leur mode de fonctionnement. Ce n’est absolument pas une question d’outil, c’est une capacité à embarquer les équipes pour les amener à faire plus simple, plus efficace et plus collectif.

Ce mot « performance », on en parle beaucoup. En 2026, qu’est-ce qui vous vient à l’esprit?

J.-C.B. : On est souvent concentré sur le résultat. Les chefs d’entreprise vont se focaliser sur les coûts, alors que la performance doit s’entendre au sens large. Nous voyons la performance financière comme la conséquence d’une performance qui s’articule autour de la sécurité des équipes, de la qualité, et de la capacité à tenir les délais clients. Si vous êtes capable de faire ces trois éléments ensemble, les coûts vont naturellement s’améliorer.

M.S. : C’est comme dans le sport. Si vous vous concentrez sur le résultat, vous êtes certain de rater. Si vous vous concentrez sur la technique, vous aurez une chance. Cela demande du courage et de l’humilité de la part du dirigeant.

Pouvez-vous me donner un exemple concret ? J’aimerais comprendre le avant après.

M.S. : Un industriel nous contacte pour des problèmes capacitaires : une soixantaine de machines qui fabriquent des pièces, et une difficulté à respecter les délais clients. Sa stratégie : « Comme je dois produire plus de pièces, je vais racheter des machines. » Financièrement solide, il investit et ajoute des équipements. Sauf que le véritable goulot d’étranglement, c’est qu’il manque de personnes pour régler ces machines. Résultat : les machines tournent de moins en moins. Nous avons démontré qu’à force d’ajouter des machines, la capacité diminuait. Il se créait lui-même un problème encore supérieur.

Lorsque vous trouvez le noeud du problème, ressentez-vous une certaine fierté ?

M.S. : Une satisfaction, oui. Mais le véritable sujet, c’est comment faire comprendre ce diagnostic de manière factuelle. Ce qui importe, c’est que l’entreprise elle-même et ses équipes comprennent la situation et la résolvent.

J.-C.B. : J’avais un autre exemple concernant les managers de proximité. Souvent, ils se retrouvent en remplacement d’un technicien, en mode pompier. Mais quel est vraiment le rôle d’un manager de proximité ? Nous remettons un coup de projecteur sur les vraies missions.

Cette problématique est quasi systématique ? Quel est le noeud le plus fréquent ?

J.-C.B. : Le sujet du pilotage et de la gouvernance revient régulièrement. Cette capacité à aligner les équipes vers des priorités communes. Une organisation classique a tendance à travailler en silos. Le résultat : chacun accélère sur son périmètre, mais sans lien avec son voisin.

M.S. : On peut même avoir des contradictions entre les objectifs. Le service commercial vend, la production peine à fabriquer. Notre rôle consiste à aligner ces contributions, à créer de la cohérence.

Depuis tout à l’heure, on parle de lean. Vous pouvez nous expliquer ?

J.-C.B. : Le lean vient des années cinquante, originaire du Japon et notamment de chez

Toyota. Ce sont des méthodes, des outils, mais au-delà, c’est un état d’esprit. Le mot signifie « maigre ». Toyota a inventé cette méthode pour avoir des processus plus fluides, plus capables de s’adapter de manière plus réactive. Un état d’esprit qui consiste à résoudre les problèmes avec les équipes sur le terrain.

C’est un mindset ?

J.-C.B. : C’est faire simple. Mais faire simple, c’est très compliqué. Si vous êtes loin du terrain, vous avez tendance à complexifier.

M.S. : Ce qui différencie le lean : pour améliorer ta performance, si tu veux aller plus vite, que fais-tu naturellement ? Tu ajoutes des personnes ou tu achètes des machines. Le lean, c’est se dire : où ai-je perdu du temps ? On se rapproche du terrain.

On voit émerger l’IoT, la data, capables de suivre un processus de bout en bout. Qu’est-ce que cela change ?

M.S. : Cela permet de rendre visible ce qui ne l’était pas. Quand on suit un flux de valeur de bout en bout, on ne raisonne plus par service, mais par parcours réel. Très souvent, on découvre que sur plusieurs mois, le temps de travail effectif se compte en minutes, tandis que le reste est fait d’attentes et d’arrêts. Ce sont ces ruptures invisibles qui dégradent la performance.

J.-C.B. : Et ce temps perdu a un coût humain. Il génère des tensions, des incompréhensions. Le simple fait de remettre les équipes autour d’un flux commun améliore à la fois l’efficacité… et le climat.

Quelles sont les particularités de votre équipe ?

M.S. : Elle est hyper diverse. Des consultants plutôt coachs, d’autres qui viennent de l’industrie. Des profils plus entrepreneurs, d’autres plutôt techniques. Nous avons trois nouveaux associés qui nous ont rejoints il y a un an et demi.

Pourquoi prendre de nouveaux associés ?

M.S. : Le projet d’XL, c’est de garder son indépendance. Embarquer les équipes dans ce projet est clé pour pouvoir réussir et durer. Pour permettre cela, l’arrivée de nouveaux associés est primordiale.

L’enjeu en 2026, c’est les RH : recruter, conserver ses talents. Comment faites-vous ?

M.S. : Nous avons très peu de turnover pour un cabinet de conseil. Jean-Christophe est là depuis vingt-six ans. Une à deux personnes partent chaque année, pas plus. Ce qui fait cela, c’est le sens que nous donnons et la vision sur du moyen-long terme. Nous mettons nos valeurs dans des projets sociaux : répartition du capital, intéressement, véhicules de fonction. Dès que nous avons les moyens, nous ouvrons au maximum pour partager les richesses.

J.-C.B. : Il y a un autre point important : la diversité des missions, des clients, des secteurs. Si vous passez quatre ans chez XL, c’est comme quatre ans fois quatre ou cinq. Vous passez du pétrole aux services, de l’industrie à l’énergie.

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