Le codir 360 pour réconcilier télétravail et performance

Le télétravail a supprimé la « machine à café »… et révélé les failles du management. Quand le non-verbal s’efface, que l’urgence grignote les rituels managériaux et que l’IA accélère les cycles, comment préserver engagement et performance ? Chez Diriway, la réponse s’appuie sur une vision claire, des fondamentaux managériaux tenus et une gouvernance de pilotage. En voici les secrets.

Informations Entreprise : En quoi le management à distance transforme-t-il, selon vous, la performance collective et le rôle du manager ?

Catherine Vacherot (CEO de Diriway) : Le télétravail change profondément la qualité du lien entre les équipes : il se distend et laisse moins de place aux ajustements informels.

Auparavant, certaines faiblesses managériales pouvaient être compensées par les échanges spontanés, une discussion à la machine à café, un one-to-one en faceà- face. En distanciel, nous perdons une partie de l’information, notamment tout ce qui relève de la posture, des signaux faibles et du non-verbal.

Parfois, simplement une activation de la caméra permet de détecter un désaccord ou une gêne que les mots ne révèlent pas, et donc de traiter le problème en profondeur. Cela renforce l’exigence : nous devons être plus organisés, anticiper, structurer les réunions, installer des rituels, maintenir une communication fluide et travailler davantage le management motivationnel. Dans un marché plus concurrentiel et sous contrainte budgétaire, la performance dépend clairement de la qualité du management et des fondamentaux maîtrisés par l’équipe dirigeante.

Pourquoi, selon vous, les rituels managériaux sont indispensables pour éviter que l’urgence ne dégrade la motivation et la performance ?

Quand les managers sont « sous l’eau », nous basculons naturellement en mode urgence. Les rituels managériaux deviennent alors la variable d’ajustement : réunions d’équipe écourtées ou annulées, points individuels remplacés par des appels rapides visant à demander l’exécution d’une tâche « pour demain ». Mais en procédant ainsi, nous perdons l’essentiel : la définition des objectifs, le suivi de leur atteinte, l’analyse des blocages, et surtout les espaces de feedback. Sans ces temps dédiés, la communication se dégrade, le cadrage devient flou et les signaux faibles ne remontent plus.

Le collaborateur n’exprime plus ce qui ne fonctionne pas, et le manager ne formule pas clairement ce qu’il attend, ni ce qui doit évoluer. Peu à peu, deux visions parallèles s’installent, jusqu’au moment où un « caillou » déclenche une crise : démission, rupture, ou à minima une baisse durable d’engagement. Résultat : démotivation, exécution minimale, perte d’efficacité… et performance en recul.

Comment construisez-vous une vision qui fédère durablement des équipes hybrides et multigénérationnelles ?

Avec le travail à distance et des équipes plus dispersées, nous devons d’abord donner un cap clair. Notre rôle, en tant que dirigeants, est de formuler une vision lisible : où allons-nous, pourquoi, et qu’est-ce que cela change pour chacun. C’est encore plus décisif dans un contexte intergénérationnel : au-delà des clichés, les jeunes talents cherchent du sens. S’ils ne le trouvent pas chez nous, ils iront le chercher ailleurs.

La vision sert précisément à embarquer tout le monde, à créer un projet commun qui fédère et motive, même quand le quotidien est exigeant. Mais une vision ne vaut rien si elle reste au comité de direction ou si elle n’est évoquée qu’une fois par an. Nous devons la communiquer régulièrement, l’incarner dans nos décisions et la relier, en réunion d’équipe, aux efforts demandés. C’est ce lien qui transforme le travail en engagement.

Comment passez-vous de la vision aux résultats, sans vous perdre dans l’opérationnel ni diluer l’exécution ?

Donner une vision est une première brique, mais nous devons ensuite la décliner concrètement, jusqu’au niveau de chaque équipe et de chaque poste. Cela passe par des objectifs d’équipe et des objectifs individuels co-construits, reliés à des indicateurs et à un pilotage régulier.

Nous structurons cela autour de trois piliers. D’abord, une gouvernance qui prend de la hauteur : comité de direction, codir élargi, arbitrages et réorientations si nécessaire.

Ensuite, une structure de pilotage : comités projets, rituels de suivi, reporting, parce que la vision se réalise via des projets et des résultats mesurables.

Enfin, une organisation apprenante : partage de pratiques, montée en compétence, vigilance sur les évolutions du marché, notamment avec l’IA et l’accélération des cycles. Et, en socle, nous revenons au “back to basics” : réunions d’équipe, one-to-one, feedback, objectifs suivis. Sans ces fondamentaux, la vision reste théorique.

Votre “code 361 ©” promet un diagnostic et un plan d’actions en 15 jours, avec un effet reboost. Concrètement : que mesurez- vous, comment garantissez-vous l’objectivité, et à quoi ressemble un plan d’actions “opérationnel” typique à la sortie ?

Les dirigeants que nous rencontrons sont souvent seuls face à leurs arbitrages, quelle que soit la taille de l’entreprise. Certains supportent une pression financière forte, d’autres une inquiétude plus stratégique : « est-ce que l’orientation que je donne est la bonne ? ». Dans ce contexte, notre démarche « code 361 © » sert d’accélérateur de lucidité. En quinze jours, nous menons une série d’entretiens individuels structurés avec chaque membre du comité de direction, autour de questions évaluées : efficacité du Codir, qualité de la décision, préparation, coopération, circulation de l’information.

Au-delà des scores, nous collectons les verbatims et, surtout, des propositions d’amélioration très concrètes. L’enjeu n’est pas seulement de dresser un état des lieux, mais de faire émerger une « mine d’or » d’actions simples, souvent oubliées dans le rush quotidien : préserver les forces, traiter les fragilités, clarifier ce qui est réellement critique. Les résultats varient beaucoup d’une équipe à l’autre : parfois, il s’agit d’optimiser les rituels, par exemple en scindant le Codir entre revue opérationnelle et fonctions support, avec à la clé un gain de temps significatif ; parfois, il faut recréer du lien via des temps informels ; parfois, la conclusion mène à une réorganisation. A la fin, la restitution est partagée avec tous, pour aligner et engager.

Qu’est-ce qui, selon vous, fait basculer une organisation du “minimum syndical” vers une dynamique d’engagement et de performance durable ?

Nous constatons souvent qu’il suffit de peu de choses pour améliorer fortement l’efficacité, à condition qu’il y ait une vraie prise de conscience. C’est aussi l’esprit du livre que nous préparons : donner des repères simples et des clés de réussite sur la vision, l’utilité d’un Codir, les bons rituels et ce qu’il faut mettre dans une gouvernance afin que chacun reparte avec des idées actionnables. Cette approche devient d’autant plus critique que l’environnement se dérègle : concurrence accrue, marges qui se réduisent, transformation accélérée des métiers avec l’IA.

Dans ce contexte, nous devons donner du sens, partager des valeurs stables même si la vision évolue, et surtout embarquer les équipes dans un projet qui crée du plaisir à travailler ensemble. Sinon, l’engagement retombe vite : chacun fait le minimum, renvoie les difficultés “au chef”, et à la première turbulence les talents s’évaporent. À l’inverse, des équipes motivées co-construisent, innovent et font progresser l’entreprise. Et cela commence au sommet : un Codir qui dysfonctionne diffuse ses travers à toute l’organisation, par mimétisme. Un dirigeant doit être exemplaire, notamment sur les fondamentaux comme les réunions d’équipe et la communication.